在以往，我国商业银行的同质化竞争现象比较突出。在中国经济快速发展的阶段，趋同的经营策略，也能分享经济高速增长的成果。但伴随着中国经济进入新常态，互联网金融企业对商业银行的冲击加剧，银行业的竞争格局日趋复杂，商业银行如果不结合自身特点，采取差异化的经营策略，将难以在市场竞争中立足。大型商业银行和中小型商业银行由于规模差异巨大，导致在很多特质上都存在显著差异。因此，采取差异化的经营策略将是商业银行发展的明智选择。
表1大型商业银行“互联网+”的战略定位
一.大型商业银行的优劣势分析
与互联网金融企业相比，我国大型商业银行具有自身独特的优势：
一是品牌优势。我国大型商业银行通常成立时间较长，经历过多轮经济周期的洗礼。经过多年的稳健持续经营，在社会上形成了良好的声誉，品牌形象也深入人心。对于以资金为经营对象的金融机构而言，良好的品牌意义更为重大。良好的品牌有助于树立消费者信心，使消费者的资金得到有效可靠的保管和稳健持续的增值。品牌的形成非一日之功，而互联网金融企业则普遍成立时间较短，且尚未经历过经济波动的充分检验，其品牌塑造还需假以时日。
二是客户优势。大型商业银行拥有庞大的客户基础，工、农、中、建四大商业银行的个人客户都在1亿以上，企业客户群体也极为庞大。并且这些客户中的很大一部分，都是与银行建立了长期联系的客户，客户粘性较高。良好的客户基础是银行不断加载各类产品，获取商业价值的依托。与一般的互联网金融企业相比，大型商业银行无疑在客户基础上具有显著的优势。如何将客户优势转化为竞争优势，是大型商业银行需要研究的重要课题。
三是资金优势。在我国，间接融资体系依然是我国融资体系的主导。与其他类型的金融机构相比，商业银行由于能够吸收存款，资金实力最为雄厚。大型商业银行更是凭借客户、渠道、品牌的优势吸纳了大量的公众存款，具有最雄厚的资金实力。并且，相比其他金融机构而言，银行的资金成本相对较低，特别是大型商业银行由于存款占比高更是拥有最低廉成本的资金。这些都是商业银行竞争优势的重要来源之一。
四是线下网点的优势。尽管随着互联网时代的到来，许多线下商业活动逐步向线上迁移，但是线下渠道的作用仍是不可提替代的。对于商业银行业务而言，线下渠道对于维系客户关系、提供增值服务仍有着重要的作用。大型商业银行拥有最广泛的分支机构和服务网点，工农中建四大行的网点都以万计，在发展互联网金融业务中，能够作为O2O模式的线下基点，这也是广大互联网金融企业所不具备的。
五是风险管理的优势。商业银行本质上是经营风险的企业，在长期开展信贷业务的过程中，商业银行积累了丰富的风险管理经验，形成了一套比较成熟完善的风险管控流程，能够比较有效地抵御防范各类风险，经受经济周期的考验。尽管大数据分析技术的应用，带来了风险管控模式的创新。但大型商业银行长期积累形成的风险管理优势，如果能与互联网技术有效结合，能将已有的风险管理优势延伸到互联网时代。
六是技术投入的优势。商业银行的IT系统建设投入是一项较高的支出。对于大型商业银行而言，由于具有规模效应，相对中小型银行而言，能够有足够的资金投入，采用最先进的技术成果，并加以推广运用。因此，发挥技术投入上的规模优势，加快新技术的应用，布局前瞻性技术领域，都将对大型商业银行发展互联网金融起到巨大的促
进作用。
与新兴的互联网金融企业相比，大型商业银行也存在自身的劣势和不足：
一是机制流程相对稳健保守。银行由于经营风险的特质，形成了比较稳健乃至偏保守的企业文化，在内部机制流程方面也比较注重制衡和控制，以实现对风险的有效把控。银行内部管理环节流程往往严谨冗长有余、灵活不足，条线间制衡割裂也并不少见，一项创新从产生创意到成型落地，内部沟通成本较高，流程较慢。尤其是大型商业银行，由于规模庞大、人员众多、层次复杂，这方面的问题可能更为突出。而互联网公司，组织架构扁平、审批流程简明、技术开发敏捷、团队轻装上阵，创新力度较大，落地较快，与商业银行形成了较为鲜明的反差。
二是经营模式较重。一方面，大型商业银行有着庞大的资产负债表，并且传统的信贷业务比重占比较高。传统的信贷业务风险权重较高，资本耗用大，导致商业银行资本补充压力较大，在经济下行期这一压力显得更为突出。另一方面，大型商业银行线下网点众多，并且许多网点占地面积大、人员配备多、功能大而全，导致运营成本较高，在互联网时代由于受到互联网企业的冲击，线下网点的高运营成本带来的竞争劣势更加突出。
二.大型商业银行的策略选择
面对互联网金融的猛烈冲击，以工行为代表的大型商业银行，纷纷从战略高度规划自身的“互联网+”转型升级，推出一系列创新举措。
大型银行基本处于战略构架初步形成、战略举措陆续推出的布局阶段。互联网战略普遍被提升为全行性的重要发展战略。大型银行先后成立了由总行副行长或以上级别的高管牵头的互联网金融领导小组,以统筹优化各业务条线及管理部门之间的沟通、协调机制。
其中，工商银行的互联网金融战略提出的最早，表述也最为明确。2015年9月，工商银行对互联网金融发展有了新的审视和突破，形成了更清晰、更完善的互联网金融发展战略，即：以金融为本，创新为魂，互联为器，构筑起了以“三平台、一中心”为主体，覆盖和贯通金融服务、电子商务、社交生活的互联网金融整体架构，以大银行的新业态、新生态，为促进实体经济提质增效增添新动力，为推动自身经营转型提供新引擎。工商银行互联网金融战略的升级版也被称之为e-ICBC的2.0版。其中，e代表互联网化，ICBC既代表工行，也代表工行的“三平台一中心”：I是信息，Information，是即时通讯平台“融e联”；C是Commerce，是电商平台“融e购”；B是Banking，是“融e行”，工行的开放式网银；最后一个C，是Credit，是工行2015年9月推出的网络融资中心。
e-ICBC从1.0发展到2.0，体现了以工行为代表的商业银行互联网金融发展观，即：一是互联网金融不管融合了多少互联网技术的特征，其本质还是金融；二是互联网金融的发展必须坚持服务实体经济的本源；三是互联网金融的竞争力在于大数据运用；四是互联网金融的生命力在于客户体验的不断改善；五是互联网金融需要打造线上与线下互联融通、互为支撑的服务模式。
为推进战略落地，大型银行在组织架构、产品创新、风控革新等多个方面进行尝试。
一是组织架构调整。2014年以来，工行、中行、农行等通过组织、管理架构的变革，确保对互联网金融业务的深度拓展。
表2五大行互联网金融相关的组织架构调整
二是网络平台搭建。目前，大型银行纷纷成立电商平台，不是为了出售商品盈利，而是为了牢牢把控商品流、信息流、资金流，实现商品交易与支付、融资等金融功能的无缝结合，一方面提高客户粘性和活跃程度，另一方面拓展信息数据积累应用的深度和广度，进而创新出更符合客户需要的金融服务。主要的平台包括建行的“善融商务”（2012年6月推出）、交行的“交博汇”（2012年10月推出）、农行的“E农管家”（2013年4月）、工行的“融e购”（2014年1月）等。
三是服务模式创新。以小微金融服务为例，针对小微企业融资“短、小、频、急”等特有特点，近几年来，以工商银行为代表的大型银行相继推出多种针对小微企业的网络融资产品，提升对小微企业的服务效率。
表3工行、建行、交行的小微企业网络融资产品
四是渠道融合。大型银行在加快搭建线上云银行的同时，也着力加快线下智网点的建设，即利用互联网理念和技术逐步对网点进行智能化改造，目标是实现移动互联时代“线上线下、互联互通”的一体化服务。大型银行还在打造覆盖衣、食、住、用、行的线下店商圈，线上通过为合作商户搭建“前台界面”，向客户推送本区域特惠商户和优惠信息，线下则通过网点对合作商户提供全方位金融服务，形成客户、商户和银行互动开放的互联网生态圈，实现三者共赢。
以工行为例，工行探索运用新技术、新设备，以人机交互方式服务客户，已对300余家网点完成了智能化改造，并全面完成境内外网点WIFI建设工作，基本实现了电子银行业务的全球布局。截至2015年末，工行电子银行交易额较上年增长30%至592万亿元，电子银行业务笔数占全行业务笔数较上年提高4.2个百分点至90.2%。
五是风控升级。大型银行无论是在对公客户，还是在个人客户领域，都具备数据优势，其积累的数据规模大、历史长、且是真实的交易记录，是一座蕴含无限价值的“宝藏”。鉴于此，大型银行开始着手运用数据挖掘技术对银行传统信用风险管理方式进行革新。比如工行在总行成立了信用风险监控中心，对全行超过10万亿信贷资产和每年8-9万亿累放贷款的动态风险进行监测和实时预警控制，全流程监测到每一个机构、每一户企业、每一笔贷款的具体运行情况，有利于提高风险管理的前瞻性和有效性；建行则借助大数据对潜在风险客户进行快速筛查和分级预警。
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